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中國企業采購管理轉型

來源:德客易行 | 發表時間: 2019-06-15 閱讀:196
摘要:企業采購轉型并非采購部門的變化,而是企業的轉型。對采購組織進行從業務執行到成本控制和價值創造中心的轉型,實現采購業務系統化、科學化和專業化管理,會被越來越多的中國企業領導放上日程。問題在于,該如何進行成功的采購管理轉型呢??

中國企業,無論是國有性質還是民營性質,在采購管理方面都面臨諸多問題。究其原因,大多數中國企業在過去相當長一段時間處于快速擴張和增長期,對產能和銷量的關注遠多于其他方面。而由于采購處于業務鏈的后端,往往是被動地去滿足業務需求,無法做到計劃統籌。當業務快速增長的時候,如何在有限的時間內滿足日常采購需求是重中之重,對于諸如引入戰略采購理念和方法、實施科學高效的供應商管理、實現戰略驅動的價值創造等職能轉型方面則無暇顧及。

企業采購轉型并非采購部門的變化,而是企業的轉型。對采購組織進行從業務執行到成本控制和價值創造中心的轉型,實現采購業務系統化、科學化和專業化管理,會被越來越多的中國企業領導放上日程。問題在于,該如何進行成功的采購管理轉型呢? 

中國企業,無論是國有性質還是民營性質,在采購管理方面都面臨諸多問題。究其原因,大多數中國企業在過去相當長一段時間處于快速擴張和增長期,對產能和銷量的關注遠多于其他方面。而由于采購處于業務鏈的后端,往往是被動地去滿足業務需求,無法做到計劃統籌。當業務快速增長的時候,如何在有限的時間內滿足日常采購需求是重中之重,對于諸如引入戰略采購理念和方法、實施科學高效的供應商管理、實現戰略驅動的價值創造等職能轉型方面則無暇顧及。

一般來講,任何一個行業的企業,當其規模達到一定程度時,都會遇到管理的瓶頸:依靠管理者的個人能力和經驗已經不足以應對日益復雜的業務運作,需要建立系統和流程來進行科學高效的管理。否則,對企業的管理將會逐漸失控,最終造成企業的消亡。對采購業務的管理也是如此,通常在企業發展過程中采購管理會經歷四個階段:業務執行→流程改善→戰略采購→價值創造。大多數的中國企業當前的采購管理還停留在第一階段或第二階段。

企業向戰略采購所進行的采購管理轉型并不僅僅是采購部門的內部變化,也不局限于供應鏈體系的優化再造,而是上自企業戰略層面,下至運營支撐體系的系統化變革。完整的企業采購轉型涉及三個層面的八個方面:戰略層面(包括供應管理戰略和組織結構兩方面)、運營層面(包括戰略采購、供應商管理和業務流程三方面)和支撐層面(包括績效管理、IT/ 知識管理和人力資源管理三方面)。科爾尼就從這八個方面,自1992 年開展“科爾尼采購卓越性評估”,收集并對標全球各類企業的采購運作狀況,最近一次(2011年)評估結果顯示,領先企業在各個方面都有明顯區別于跟隨企業的獨特理念。

戰略面“采購不僅僅是買東西”

在戰略層面,中國企業首先需要明確采購職能的定位,以及賦予其何種職責和目標。從業務采購到戰略采購最重要的轉變,就是改變“采購部就是買東西的”這一觀念,將采購部門從對外的“窗口”變成連接內部需求與外部能力的“橋梁”。對采購部門的要求也不再是簡單的“多快好省地買來需要的材料和服務”,而是“打造增強企業核心競爭力的外部供應鏈體系”,將供應商的知識、技術和能力變為企業可得、可用和可控的資源。

供應管理戰略:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業綜合競爭力展開,以實現企業的遠景計劃。進行戰略采購的企業采購職能更加關注總擁有成本,而不是僅僅把眼光局限在采購的價格;更加關注利用數據分析科學地制訂策略,而不是依靠人的經驗和能力進行決策;更加關注對流程的優化以提高效率或改善結果,而不是僅僅關注流程的合規性;更加關注與供應商的合作和聯合改進,而不是單一地采取競爭的手段來壓榨供應商;更加關注對供應商的培養和優化提升,而不是簡單地尋找新供應商進行替代;更加關注對內部需求的管理和改進,而不是一味被動地去滿足需求。

略采購要求采購部門將更多的精力和資源分配給策略性工作,如品類采購策略的制訂、跨部門或內外交互的流程優化和改進,供應商分級分類管理體系的建立、供應商關系定位和管理方法的開發、系統性需求和規格的規范化、質量成本和交付成本的量化等。采購部門需要有能力在當前的成本、效率、創新等領域的持續改進機會,能夠發起相關的改進或創新項目,并協調企業各個部門一同完成企業的外購成本管控和外部資源管理,同時要有能力帶領供應商配合各個部門進行聯合開發、聯合改進和聯合供應鏈管理。

2013 年科爾尼采購卓越性評估結果顯示,100% 的領先企業“完全具備”跨部門溝通采購策略并獲得接受的能力,77%的領先企業采購部門“被要求探索更廣的價值創造機遇”。同時,100% 的領先企業在“提高商品和服務的總價值”、“實現跨部門/ 單元的協同效用”和“將采購進行跨業務單元的整合,驅動價值創造”方面計劃已經實施并產生效益,而跟隨企業中只有不到50% 能夠做到。

同時,在參與調查的企業中,有60% 以上企業的采購部門直接匯報對象是公司決策層,在領先企業中,首席采購官(CPO)是一個常見的職位設置,負責統領企業的采購和供應管理事務。中國企業,無論是國有企業還是民營企業,大多數并不具備這樣的職位,采購職能的直接匯報對象通常為財務部門、供應鏈部門或后勤部門,并未得到與其他主要職能部門(如營銷、財務和研發等)同等的關注,也不主動與這些主要職能部門溝通。

組織結構設計:領先企業比大多數企業在戰略采購方面做得更好,一方面是因為他們對采購職能的定位更加價值導向和戰略導向,另一方面領先企業通常在組織結構的設計上也能夠保證有相應的機制,可以讓采購職能在更多的方面發揮作用。全部的領先企業在組織管控模式上青睞集中的(集采集購)和中央領導的(集采分購)設計,這樣的設置可以讓企業集約化地對采購策略進行企業層面的協調,對采購活動進行統一的規范管理。例如,在大多數領先企業中都具有“采購決策委員會”這一機制,由公司決策層和各個職能的領導所組成的委員會對重要品類的采購策略和重要供應商的管理策略進行統一審批,獲得通過后就成為公司的戰略措施,各部門在執行層面就可以向同一目標推進。而不具備這類機制的企業在采購執行層面常常會遇到部門間利益不一致、目標不相同或責任不清晰所產生的矛盾和扯皮。在中國企業中,尤其是國有企業,“先有兒子后有老子”是一個普遍存在的現狀,在采購組織設計的時候需要特別考慮不同分公司的發展程度和利益訴求,選取合適的集中采購運作模式(如集采集購與集采分購相結合),或分階段完成采購業務的集中整合。

實施戰略采購的企業在采購組織結構的設計上通常體現出對戰略性事務的注重和保障,領先企業通常會將采購職能的戰略性事務和業務性事務區分開來,安排不同的組織和人員負責,甚至不少企業已經或正在考慮將業務性事務進行外包。領先企業的采購雇員中,77%被分配到或參與到戰略性活動中,而國內的大多數企業尚未能做到分離戰略性活動與日常業務性活動,甚至沒有專職從事戰略性活動的崗位設置。

運營面

分門別類,建立高效流程體系。在運營層面,中國企業需要建立科學高效的采購管理體系,涵蓋對物料和服務的品類管理,對各品類的采購策略,供應商的關系和績效分級分類管理,采購的業務流程管理等方面。與國外企業不同,中國企業普遍缺乏科學采購管理的理論知識,不少企業采購部門的領導本身對于“戰略采購”、“品類管理”、“供應商關系管理”的理解就比較模糊,策略制訂的時候似是而非,到了執行層面的時候已經與原本的概念大相徑庭了。

品類管理:品類管理是戰略采購的基礎,打破企業所采購的物料和服務在業務單元和分子公司的區分,統一按照所對應的供應市場進行劃分,形成采購品類,并分別為不同品類制定符合品類需求特點和市場狀況的品類采購策略,進而在此策略的指引下開展尋源、供應商篩選、定點定價、供應商管理、績效管理和合同管理等活動。領先企業有能力在研究供求雙方市場的博弈力基礎上,系統性地為不同品類制定不同的適用采購策略,例如,在沖壓件品類采用逆向競標策略;在塑料包裝品類采用成本模型策略;在文具用品品類采用采購目錄策略;在鋼鐵原材料品類采用智能交易模型策略等,以適應不同品類的采購管理需要。中國企業在這方面普遍缺乏理論基礎和實操工具。

供應商管理:中國企業對供應商的管理常常流于表面。有供應商準入考核,但不清楚考核項是否合理,考核結果是否客觀;有供應商評估表,但不清楚績效和能力的區別,評估結果如何指導后續工作;有供應商發展,但不清楚應當發展供應商的哪些能力,怎樣發展;有供應商關系分類,但不清楚針對不同關系類別應當有哪些不同的管理措施和合作方式;有供應商淘汰,但不清楚應當設定怎樣的淘汰標準,依照什么流程進行安全淘汰;有供應商資源規劃,但不清楚如何將采購組織轉變成價值創造中心確定合理的供應商數量范圍。諸多“不清楚”的根本原因,是因為缺乏針對不同品類的訂制化采購策略。沒有采購策略的指引,供應商管理的各個關鍵模塊就無法協同,無法統一方向。

領先企業在為不同品類訂制采購策略時,即會由策略衍生出來對供應商的需求怎樣的供應商或供應商要怎樣才能實現采購策略的目標,進而制訂出符合采購策略要求的供應商管理體系和標準(具體的標準可能隨品類要求不同而不同,甚至隨著時間和市場環境的變化也會相應的調整),以及最佳的供應商關系規劃。在對“戰略供應商”的挑選和判定時,領先企業更關注戰略性指標“供應風險”、“與本公司的戰略匹配性”和“供應商提升未來增長和競爭力的能力”排在指標的前三位。而跟隨企業則更多關注開支的狀況,排在前三位的指標分別是“當前支出水平”、“未來支出水平”和“供應風險”。中國企業在判定“戰略供應商”的時候也通常會更關注供應商當前的支出比重和業務對對方的依存度,并未深入考慮未來發展的戰略一致性和能力。更進一步,在中國的市場環境中還存在著相當數量的供應商,企業由于各種各樣的原因必須與之合作,對這部分供應商應當如何管理,如何進行業務分配,如何確保其質量、服務符合要求,如何控制供應風險,都是在供應商管理戰略中需要考慮的,而現實中大多數中國企業并未給予足夠的重視。

流程管理:中國企業在業務處理流程方面一般都較為完善,特別是從需求、采購到付款的流程(R2P/P2P)比較詳細,然而在高附加值的流程方面還有較大差距。在這一點上,中國企業和全球大多數企業都是如此。

戰略采購的實施,需要將品類管理、供應商管理和日常業務管理緊密結合起來,領先企業能使采購管理各環節的流程有機結合起來,成為一個相關聯的協作體系。中國企業應當優先梳理和完善采購的高階流程,大部分企業的流程模塊在戰略采購和供應商管理方面存在缺失,對考量和記錄以及流程改善方面也缺乏考慮,反而將更多的精力放在日常業務流程操作的細節上。于是很多企業出現這樣的情況:招標流程非常規范詳細,卻沒有明確期望達到的目標是什么,招標是不是最適用的采購方式,應當何時開始招標,遵循什么樣的時間表,應當如何設計招標要求,應當與供應商溝通哪些信息,應當如何訂制評標的標準等,采購員在進行招標的時候生搬硬套,機械地完成流程步驟,但卻無法創造任何價值。

支撐面:培養采購專業能力

在支撐層面,中國企業需要按照自身的業務流程來訂制信息系統,用腦指揮手,而不是照搬一個“標準”系統或者其他企業(哪怕是領先企業)的系統。在進行設計時,應當特別關注知識的存儲、復制和傳播功能。中國企業的采購業績指標大多關注結果而忽略過程,導致大量短視行為產生,影響企業長遠利益。由于外部環境和企業內部都缺乏完善的采購專業培養體系,中國企業的采購從業人員的專業能力普遍較弱。

信息/ 知識管理:中國企業大多具備ERP

系統,但數據的可獲得性和準確性依然存在問題,尤其是國有企業,想要獲得完整、準確和全面的采購數據非常困難,需要很多輪次多部門參與的清理和修正。究其原因,很多企業在搭建ERP系統的時候往往傾向于已成熟的“標準”系統,或基于較為領先企業的運作來設計系統,而不是對自身的業務流程進行梳理,并基于此來設計訂制化的系統。如此一來,日常運作與系統設置并不是一一對應、環環相扣,在執行中要么系統得不到全面有效的應用,要么需要額外的線下工作來彌補系統不足,影響工作效率。在采購管理方面,中國企業通常對數據的重視和依賴程度并不高,資深的老采購員往往可以通過多年積累的對市場和供應商的了解做出大致正確的采購戰術判斷,也可以用正規或不正規的談判溝通達到價格目標。這些日常活動包括一些關鍵決策都缺乏書面的分析和數據支撐,甚至有時可能還帶有“師傅的技藝不輕易傳給弟子”的考慮。這樣即便老采購員的工作方法和思路是正確的,也由于未將其顯化和固化而變得難以復制,對市場和供應商的了解更是因人而異,無法形成組織的統一認知。

領先企業對信息系統的使用,并不局限于業務執行效率和透明度的提高,更是利用信息系統來培養和規范工作方法、記錄和顯化知識經驗,以及分析和匯報采購績效。借助于信息系統,領先企業已經開始使用和推廣可廣泛適用和復制的“項目管理辦公室”(PMO)方式來進行預測、資源規劃/分配、定期評估和效益跟蹤。

績效管理:中國企業對采購職能的績效指標集中在C(成本)、Q(質量)、D(交付)、I(創新)等有限的方面,由于主要采用結果指標來進行衡量,通常自上而下對過程的關注和管控都比較少,績效的導向引致企業強調可以量化的結果(如成本節約),而忽略了隱性的價值創造(如效率提高),如果量化的結果指標的計算方法設計不科學,會更進一步助長企業的短視行為。通過信息化和電子化,企業可以將更多的管理措施和實施過程進行量化,使之成為有效的績效衡量指標。領先企業已經開始使用對供應管理的投入所產生的財務結果來衡量企業供應管理的效率和效果,“供應管理資產回報模型”將企業在供應管理方面的所有投入和產出全部量化,不僅包括直接的現金影響,也包括隱性的成本和效益。將企業采購績效的考核從簡單的“結果是否達標”變為“是否在正確的時間、用正確的方法做正確的事”,如果是的話,取得期望的結果就是“囊中之物”。

人力資源管理:中國企業在采購方面的人力資源管理普遍非常薄弱。首先,在中國企業內部,采購往往被看作事務性工作而不是專業性工作,在人員挑選和配備的安排上比較隨意且缺乏專業考核,對采購從業人員也缺乏系統化的專業培訓,而戰略采購要求從業人員的綜合能力可以勝任開支數據分析、供應市場分析、采購策略制訂、供應商管理、溝通談判、項目管理、風險管理、團隊建設等諸多任務,人員能力的差距是企業面臨的重大難題。其次,中國目前采購專業人才的供給非常匱乏我國只有極其少數高等院校有采購或供應管理專業,而且知識已經顯得比較陳舊,采購人員的專業能力培養主要由企業,而且是一些大型跨國企業完成。

領先企業具備完善的采購專業人員的能力規劃、能力評估和能力培養體系:通過能力規劃,企業設定采購職能不同層級不同崗位的人員應當具備的能力要素;通過能力評估,企業識別采購人員當前的能力狀況和與設定期望的差距。同時,在不同崗位上鍛煉也是領先企業對人員能力培養的一個重要支柱。讓員工在不同品類、不同市場的崗位上積累實際經驗,對提高和評判采購人員的實際能力有重要幫助,并為有潛力的采購人員提供上升的職業發展機會。

領先企業利用內部或外部資源系統性地為采購人員提供專業培訓,同時,業務領導技能的培訓也對采購人員開放,提升采購人員的全面技能。采購轉型的困難和成功要素采購轉型最大的困難來自于企業上下對于采購轉型必要性的認識,以及對采購職能未來定位的共同認可。如果僅僅是采購部門在推動采購轉型,有可能會被誤解為摻雜著部門或者個人利益,同時,人的意識和思想的轉變遠比組織和流程的再造困難得多。如果企業內部,尤其是決策層,不認為采購職能可以或應當承擔成本控制中心和價值創造中心的責任,不認為采購事務是需要特別培養的具備專業能力的職業采購人員才能做好的業務,那么企業采購轉型通常不會獲得成功,甚至在遇到阻力的時候會走回頭路,削弱采購職能在企業內部的重要性和影響力。

當轉型方案獲得通過,準備推進實施時,最大的困難來自于采購人員自身能力的局限。如果采購部門不能在盡可能短的時間內提升人員能力,不能利用新的工作流程、工作方法、先進采購工具展現出更好的業績或更高的效率,各方質疑和阻力就會給轉型推進造成極大困難,甚至有可能使轉型半途而廢。

在供應市場方面,由于中國目前征信體系的不完善,以及廣泛存在的對誠信、質量、可持續發展、信息化和人員培養投入的缺乏,導致中國企業在采購轉型過程中比西方發達國家多了一項挑戰,那就是不成熟的供應商群體。一個企業的采購如果存在問題,比如在中國比較常見的不按照合同約定付款,或者招標暗箱操作等,供應商在與之長期合作的過程中已經習以為常。在采購轉型之初,很可能出現供應商不能適應新要求、新流程、新供應商評價體系,需要慎重溝通和對待,稍有不慎不但可能影響短期采購成本,而且可能帶來供應的中斷。

購管理的轉型在這些困難之外,另有其業務組織層面無法用清晰的定量判斷的方式來解決的困擾,需要在轉型方案設計的同時思考解決方法。同時,這些問題有可能在方案推進實施的時候被重新反復提出,有可能根據需要對轉型方案進行修訂,或者制定過渡方案。


編輯 | 德客易采合作商戶 (耿經理)
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原文: http://www.sdnhxd.tw/college/16380.html

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